摘要：企业规模扩大与经营业务拓展的重要途径之一，就是选择实力和资源能与企业经营业务能有效互补的企业进行合作，为企业发展注入新的力量。出于风险管控考虑，企业对于外派至参股公司的高管人员的遴选及监管尤为重要。参股公司股东对公司没有控制权或主导权，而作为参股股东的外派管理人员，在参股董事的话语权、决策权则更加不足，并且还有被参股公司拉拢腐蚀的可能性。因此，对于参股股东而言，既要通过科学决策手段选派合适的人选，又要加强对外派人员的监督管理，确保外派人员正确履职，落实股东意志，维护股东权益。本文对外派参股公司高管的监督管理问题展开研究探讨。

关键词：参股公司,外派高管,监督管理

一、企业派驻参股公司高管人员的概述

A集团是以工程代建、房地产开发、资产运营、物业管理等为主业的地方国有企业。随着公司发展和业务拓展的需要，公司对产业链的上下游业务进行整合与延伸，在部分经营业务上选择与其他具有经营管理及资源优势的企业展开深入合作，以此弥补企业自身在经营业务与投融资业务上的不足，实现企业的借力发展。股权投资管理是企业风险管理的重点工作之一，是股权投资管理工作的重中之重，通过外派人员起到维护A集团作为参股公司股东的合法权益的作用，确保国有资产保值增值。

A集团在前期通过投资合作协议及参股公司章程等约定，明确股东会、董事会的议事规则及权限范围，制定各董事、监事及高管的外派方案，要求派出的董事、监事及高管需根据股东方的意愿参与公司治理。派出的高管如总经理、副总经理、财务总监等重要岗位人员参与公司的日常经营管理，是实现股东意志以及管控参股公司的必要手段。对于派驻到参股公司的外派人员而言，其在参股公司中通常属于弱势一方，难以与参股公司本身的管理层相互制衡。作为参股公司的管理人员，派驻人员既要积极履行经营管理责任，同时也要维护出资人的利益，对参股公司业务经营和决策进行全面监督。为了有效履行职能，派驻人员要了解参股公司的经营情况，参与参股公司的决策过程，由此难以避免与参股企业的人员在一定程度上形成对立局面，甚至是发生矛盾与冲突。

同时，外派人员一般长期工作在参股公司，有可能由于工作环境、工作压力而降低工作热情，不能很好地履行职能，甚至还可能因为社会关系与利益需求而被参股公司及其他人员拉拢腐蚀，因此侵害派出企业的利益。基于上述背景，本文重点探讨外派高管人员如何选聘、薪酬如何发放、绩效如何考核、如何进行监督管理等问题。

二、企业派驻参股公司高管人员选择与监管中存在的问题

(一)股东方选聘合适的外派高管人员具有一定难度

高素质、专业化的人才是企业经营与发展的根本性支撑力量。一般而言，提名外派到参股公司的高管人员在派出单位应属于管理或技术人才，本身是公司的重要骨干人才，在内部选派人员到参股公司后，原有岗位空缺可能无法立即安排能够胜任的工作人员。对于公司而言，将重要的人才放在全资子公司还是参股公司，则需要管理层进行全面调查论证，最后做出科学决策。若企业在某运营发展阶段更为重视全资子公司的发展，则要优先保障全资子公司的人才需求。若外派能力较一般的人员到参股公司，那么派驻人员可能难以发挥高效的监管或经营管理作用。同时，从派驻人员个人层面分析，其被外派到参股公司，可能出现在派出单位和参股公司的被认同感不强的情况，若没有得到一定的薪酬待遇或晋升激励，则难以激发选派人员前往参股企业工作的主观意愿。而通过外部招聘外派人员，会由于招聘流程较为烦琐，可能造成派出企业在一定时期内岗位空缺且难以及时补充能够胜任相应岗位的人才。而对于外招的新人员，公司难以保证外招人员素质与能力满足前往参股公司工作的要求，因此也存在一定的风险。

(二)股东方对外派高管人员的考核监管的力度薄弱

由于外派人员长期在参股公司工作，办公地点可能远离派出单位，因此派出单位要对外派高管的工作表现实时掌握以及对其工作过程进行监督存在较大困难。若要求高管人员频繁向股东方报告，既会在一定程度上增加双方的管理及沟通成本，增加经营管理负担。同时也有悖于公司治理，公司所有权与经营权应当相分离的原则。股东方可通过股东会或董事会参与公司的重大事项决策，但对于参股公司日常的经营管理却难以全面把握。因此，股东方必须建立外派参股公司高层管理人员的工作考核制度，明确其对参股企业运营活动监管的责任和目标，督促其全面高效落实好外派工作。但从目前看来，股东方对外派高层管理人员的考核与监督方面力度薄弱，没有形成科学且行之有效的监督考核机制。

三、企业派驻参股公司高管人员监督管理问题的成因

(一)股东方内部高管人员缺乏外派的动力

内部人员不愿意外派主要有如下几个原因：一是作为参股公司岗位与派出单位内部岗位相比，可能存在领导关注度和受重视程度不足的情况。二是外派公司的发展前景不明朗，作为新业务、新板块，企业经营发展受宏观政策、政治经济环境、市场、内部经营管理、股东方配合等方面的影响。若参股公司发展不好，可能对外派人员职业生涯发展产生不利影响。三是外派岗位履职挑战大，需面对新环境、新形势，既要处理好公司的经营管理业务，也要作为股东方的纽带桥梁，在维护派出单位的股东权益时，充当股东方与参股企业之间的“润滑剂”，对外派人员的业务能力和沟通能力有较高的要求。四是外派人员的待遇不明确，若外派后享受参股公司的待遇，那么对于外派人员的薪资增降难以确定。五是外派的工作环境变化，可能影响派驻人员的家庭生活，或增加其他交通、居住等生活成本。

(二)派出单位缺乏配套的人事管理和激励制度

外派人员具有双重身份和职责，兼作参股公司的高管人员及派出单位的外派干部。外派人员的行为既要符合参股公司的利益，更要维护派出单位的利益，那么对于外派人员的行为约束及引导，应通过与其个人核心利益相关的绩效、薪酬、晋升等相关管理、激励制度来实现，并且由派出单位管控落实相关的制度。否则，若是外派人员的绩效、薪酬等由合资公司或董事会决策，则可能会影响外派人员的忠诚度及行为立场，违背与派出单位外派高管参与合资公司经营管理的目的。

四、企业外派参股公司高管人员监管对策

为维护派出单位作为投资人的股东权益，发挥外派高管人员的经营管理和监督管理职能。首先，需要在源头上筛选具备相应能力和素质的外派高管人员，外派人员既要具备有关的业务能力素质，也应认同股东方的企业文化，具有坚定的意志与责任感，不因工作职责、环境的变化而被同化。其次，派出单位需要给予外派人员相应的物质保障，通过职位待遇方面的提升以及任期考核提升等形式，解决外派人员的后顾之忧。同时也有必要采取一定的精神激励，如荣誉奖励等。再次，对外派人员加强过程管理，通过合理的制度设计，确保达到作为股东方外派人员的目的。以制度管理为工具，以考核机制为准绳，对外派人员履职的过程与成效进行监督、管理与考核。具体建议如下：

(一)外派高管的产生方式建议

1、社会招聘

外派高管的人选可通过社会招聘及内部选拔两种方式选聘。社会招聘优势在于：有机会招聘素质较高、适当的人选，由此补充A集团高级人才的不足，且不需要在A集团内部选拔外派人才，不影响集团内部的正常工作。劣势在于招聘人才的不确定性：A集团是地方国企，招聘的程序较为复杂，招聘需重新报上级主管部门审批，招聘人员到岗时间长，并且不能够保证招聘到具备相关素质且具有企业忠诚度的合适人选。

2、内部选拔

内部选拔优势在于：能够保留内部人才资源，选派的高管人员可快速前往参股公司开展工作，严格按照投资合作协议及章程完善参股公司治理和A集团参与对该公司风险控制，同时可使选派人员在参股公司工作实践中不断提升自身素养与管理能力，由此推进派出单位的人才梯队建设。劣势主要表现为：从公司内部调动人员，综合素质可能不完全匹配岗位需求，以及影响调动人员原岗位部门工作等。

出于对外派人员的忠诚度以及对外派人员的素质和工作能力与工作岗位匹配程度的考量，在外派时可给予内部人员以职位晋升或薪酬待遇提升，以此提高内部人员工作积极性，并解决工作、生活的后顾之忧，注重其精神、心理上的激励与引导。建议外派合资公司高管的方式以内部选拔方式为主、外部招聘为辅，即通过内部推荐或竞聘无合适人选，再从外部招聘补充人才。

(二)外派高管的薪酬待遇建议

1、按照参股公司薪酬标准

派出单位与参股公司的薪资体系可能有所不同，薪酬待遇标准参差不齐。按照参股公司薪酬标准的优点为：若参股公司薪酬水平高于派出单位，则能吸引优秀人才外派；与参股公司经营业绩深度挂钩，有利于外派人员对参股公司尽职履责。缺点在于参股公司薪酬水平低于派出单位，则难以鼓励和吸引人员外派；参股公司薪酬水平若远高于派出单位，可能引发派出单位内部的恶性攀比，以及外派人员结束外派返回派出单位履职后出现薪酬大幅波动。

2、按照派出单位薪酬标准

按派出单位薪酬标准的优点是：因其劳动合同关系仍然在派出单位，派出人员到参股公司仍然是履行其劳动合同的职责，其薪酬待遇按派出单位标准发放也较为合理且薪酬水平较为平稳，不存在显著落差；若参股公司薪资待遇较低的，外派人员按派出单位薪酬标准可增强外派人员的归属感与自豪感。缺点在于：未与参股公司经营发展紧密挂钩，不利于外派人员在参股公司尽职履责。因外派人员履职难度较高，如果按照派出单位原薪酬标准，则难以吸引人员外派；若参股公司薪酬待遇较高的，外派人员可能面临临阵倒戈的风险。

3、遵循“就高不就低”原则

“就高不就低”原则就是适当提升外派人员的薪酬待遇，避免其因外派而造成薪酬待遇及其他福利的降低。其优点表现为有利于鼓励和吸引人员外派，保障外派人员安心工作。缺点表现为难以有效激发外派人员的责任心，以及薪酬过高带来的派出单位内部不平衡，恶性攀比。由于薪酬构成通常包含固定薪酬加浮动绩效以及福利待遇等，浮动绩效与企业经营情况有关，具有不确定性，并且操作上相对复杂。

出于公平和可操作性的考虑，建议外派人员的工资薪酬等按照派出单位薪酬标准发放，并且在此基础上采取一定的激励手段，适当提高其工资薪酬水平。同时，为避免外派高管人员表现与参股公司经营业绩脱钩的问题，建议在确定外派人员年度绩效奖金时，要综合考虑参股公司薪酬水平（参股公司薪酬水平与企业经营业绩情况已相挂钩）予以合理、适当调节。

(三)外派高管的薪酬发放建议

1、在参股公司领取

在参股公司领取工资薪酬，优点在于外派人员对参股公司经营成果负责的责任心更强；缺点主要表现为派出单位对外派人员的控制力和影响力弱，外派人员在派出单位的归属感弱。

2、在派出单位领取

在派出单位领取工资薪酬，优点是能够保证劳动合同关系的一致性，并且可以增强外派人员对派出单位的归属感；缺点主要为外派人员在参股公司的主人翁意识相对较弱。

3、月薪及年度绩效分别在参股公司及派出单位领取

该模式的优点在于可兼顾派出单位及参股公司对外派人员的管理要求；缺点是外派人员可能会为取得派出单位与合资公司的考核表现好评而在行为中采取平衡中庸的做派，不能坚定自身立场，并且涉及派出单位及参股公司对外派人员的考核及薪资发放，操作上较为复杂。

按照前述加强对外派高管人员管控的思路，建议原则上在派出单位领取，与劳动合同关系保持一致，可增强外派人员的归属感，但投资合作协议或股东单位对外派人员薪资有另行约定的按其约定。

(四)外派高管的绩效考核建议

1、由参股公司考核

绩效考核主体主要是参股公司或派出单位。因此，由参股公司直接对外派人员考核，优点在于参股公司对于外派高管的工作业绩及能力、态度等各方面日常表现相较于派出单位更为了解，能更全面评价外派高管的表现。该考核方式的缺点是：外派人员是履行双重角色，未考核作为派出单位外派人员的履职情况，将导致派出单位对外派人员缺乏控制力。

2、由派出公式考核

派出单位对外派人员进行考核的优点在于，派出单位可对外派人员履行监督管理、情况报告等表现进行考评，增强对外派人员的管控力。但缺点主要是：若仅重视监督管理履职，却与参股公司的经营业绩脱钩，而参股公司经营业务好坏直接关系到股权投资是否保值增值。

3、由派出单位与参股公司双向考核

派出单位与参股公司共同对派出人员进行全面考核，能同时兼顾派出单位及参股公司的利益。但也存在考核程序上相对复杂，并且派出单位及参股公司利益有所冲突时，存在外派人员不能将派出单位利益排在首位的风险。

建议以派出单位的考核为主，同时考虑外派人员的职责。作为信息传递者和监督者的角色，外派人员是否能够积极履职关乎着股东方的利益，同时也影响着参股公司的经营绩效。因此，采用派出单位与参股公司双向考核的方式能够对外派人员的履职成效作出更为科学、客观、全面的评价。

五、结束语

综上所述，为满足公司业务发展和对外投资的需求，面对外派管理岗位选人、管人难的情况，应结合股东单位的需求和目的，选择合适的管理方法，采取恰当的遴选机制、考核及薪酬制度和激励制度，从而最大化地维护股东利益。

参考文献

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[2]时梦蘼.外派参股公司高管需全流程管理[J].人力资源,2022(05)：90-92.